绩效管理：保持年轻队伍和组织共同成长，策略性支持考核体系落地|全球观天下

某公司位于北京，是一家主要负责软件开发应用、服务器提供、游戏开发工作的公司，公司从成立以来，利用自身专业技术和资源整合的优势，不断扩展，开发出多款行业知名产品，经过长期的实践积累，公司规模不断扩大，人员团队数百人，年销售收入近千万。并在业内树立起了自身品牌，发展态势良好。

经过几年的发展，公司抓住市场机会，从小到大开拓市场、积累技术实力，但是在管理方面相对欠缺。近年来随着市场竞争激烈，以及员工规模扩张，公司领导发现对下面的管理力不从心、管理成本日渐增长。特别是在公司盈利后如何发放薪酬方面，每个团队都认为自身做的贡献更大、认为公司发放的薪酬不公平。公司领导感觉到发了奖金、反而受到抱怨。作为技术类研发团队，在每一款产品的策划、开发、测试、UI、发行等各环节，各个团队均有参与，在事后评价中，上级因为精力有限，不可能了解所有人的付出，不清楚如何给予公平的激励。

(资料图)

为了更好地开展评价工作，该公司于去年改革了考核体系，但是在执行过程中，各部门领导对考核的理解不同、执行中主观评价居多，导致出现很多不公平现象，引发了很多内部抱怨。公司经过多次尝试，始终没有改善，因此决定借助专业第三方的力量，针对绩效考核落地方面开展咨询。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信作为合作单位。

一、问题调研

在面对该公司的绩效考核中规范性不足、指标标准不清晰、后续应用不明确等方面，项目组从体系建设的角度，按照绩效考核的目标制定与分解、过程实施及记录、阶段考评、最终对接管理等方面，进行了全面性的支持建设。该单位在落地方面，遇到了固有的一些问题，项目组经过调研审核，从支持下一步落地方面，进行了深入辅导支持。

经过调研，目前本公司的绩效考核体系刚刚得以建设，但是一方面，中层领导干部由于固有思维不易改变，对人力资源部的改革工作理解不同，支持力度也有所不同。另一方面，由于短期内有的指标目前没有积累，人力资源部希望执行中减少一些维度。项目组结合公司下一步的发展需要，分析目前需要支持的核心问题包括如下三个方面：

1、中基层团队对考核的理解程度不同，支持力度也有所不同。

在公司下发了考核制度意见后，很多中层干部认为考核就是惩罚，担心不利于自己部门管理。同时，在执行中，各位干部根据自己的理解和部门情况，开展考核评价时较为随意，出现宽严不同的问题。例如，有的员工很优秀，但是在A部门得到的分数较低，其他部门的同事能力不强，却能够得到高分，影响了内部公平性。

2、采取较为单一的考核维度，容易导致对人才的评价不全面。

人力资源部在采取了较为单一的评价维度后，仅保留了上级领导打分的方式，团队评分和员工得分都是以一个分数为评价结果。在实际工作中，有的员工虽然业绩不佳，但是作为新人、学习能力强、团结同事，有的员工虽然业绩较好，但是对企业文化不认可、抱怨较多等，这些问题没有办法通过一个简单的维度和结果反映出来。如果仅仅看分数，就会隐藏很多人员的潜力和素质，导致大家觉得不公平。

3、公司希望通过考核评价引导人才能力提升。

目前公司后备人才不足，在业绩扩张的同时，新入职的员工较多、培养不够，无法支持下一步的长期发展。本公司的评价系统，在设计之初希望能够对员工发挥引导性，让员工知道努力和成长的方向。但是在实施中，由于做了，导致考核仅仅得到一个分数，并没有反映出大家的不足，也没有激励大家努力提高能力。作为互联网、技术类行业，员工的能力直接影响了日常工作的效能和产出。因此如何通过评价系统体现出公司引导方向、促进能力提高，是下一步的工作重点之一。

二、分析及方案

经过对本公司的实际调研，华恒智信专家老师指出，目前公司在绩效考核的体系设计方面已经较为完整合理，核心问题在于如何从整体管理提升和评价落地角度出发，落实实施绩效考核工作。项目组建议，可以从如下方式着手进行改革：

1、从基础奠定角度，为了确保改革落地，需要先通过宣贯引导得到多数人的认同。

从目前来看，公司的领导员工整体偏年轻，同时能力素质参差不齐，很多人经验不足，认知问题不够深刻及彻底，因此当公司制度的解释、征求意见等环节做的不到位，导致大家理解不了、产生负面抵触情绪。因此，项目组建议，在下一阶段工作开展、落地之前，需要先开展宣传、引导，开放征求大家意见。例如可以让人力资源部门牵头到各单位宣讲方案的变化点，将大家的各种意见进行收集，之后再颁布实施。

在实践执行中，华恒智信专家老师发现：听取大家不同想法的程序要比是否采纳建议本身更重要，各部门感受到公司重视，相应的抵触心理会少很多。所以制度落地前，经讨论审定，可以得到更多的理解，对大家以后的执行可以减少监督管理成本，是很有必要的。

2、从实施步骤角度，需要优先强化对基层的评价系统。

在推进过程中，项目组建议从易到难进行改革。根据目前的调研情况，公司部分干部和老员工对公司的评价系统还需要进一步理解，在短期内不易立刻改变的情况下，项目组建议先加强对基层和重点团队的评价系统建设，因为人是很难短期内改变的，强制评价只能带来更多的工作矛盾。因此对有不同意见的部分领导及老员工，后续再进行补充完善。等到后备人才培养到一定阶段的时候，有相应的后备备选人才，进行更全面的评价才会更加有效果。

3、从人才评价的角度，引入全面评价的思想，增加多维度的评价指标。

在优先开展中基层评价的基础上，由过去的绩效评价仅仅为一个单一分数、只为给个人发放绩效工资的情况，逐渐增加一些目的不同的评价指标，例如有选拔人才类指标、促进人才培养的指标、工作饱和度指标、文化认同类指标等。通过各类指标的增加、细化、量化与完善，让中基层员工在组织的统一规范评价系统中，加强管理记录和数据收集。根据不同的目的，分析相关数据，积累评价的依据，逐渐从过去由上级领导主观定性评价的局面，演变为多样评价以及重视恳谈提升反馈的评价体系，通过反馈让员工从不同角度知道自己的不足，有利于改进自身行为，最终促进组织人才成长。

4、从长期发展的角度，通过绩效考核的管理数据积累，支持开展后备人才队伍建设。

后备人才队伍的选拔与培养机制需要尽早展开，因为人才培养有周期，短则1-3年，长则5-8年。因此在绩效评价工作积累了一定数据以后，及时开展人才盘点工作（如人才库体系搭建工作），将多维评价结果与不同目的用途进行匹配性分析，按照人岗匹配的理念，分别梳理各类岗位中业绩优秀的人才发展需求特点，与未来可能的岗位需要进行匹配性分析，然后针对性的开展辅导培训计划，建立针对到具体人的个性化培养方案，将培训效果直接落实到具体人。通过评价工作中各种数据的分析与采集，可以支持得到较为科学的人才模型与培养计划。为后备选拔，人才针对性培训引导奠定基础。

三、项目总结

很多企业在评价中遇到的问题，往往不完全是考核本身的问题，在配套的体系、人员配合、团队理解方面存在不到位的情况，都有可能导致评价没有达到预期效果。针对企业建设实施评价工作中遇到的常见问题，华恒智信在实践中进行了长期研究，并从考核指标全面性、上级领导认可程度、团队接受情况、公司发展要求等不同角度总结出解决各类问题的实际建议，在具体实际工作中取得了良好效果。我们也希望能够帮助更多的企业，使公司评价体系的落地实施更有针对性、更具备落地可能性，促进团队能力提高，长期支持企业发展。

关键词： 绩效考核 上级领导 人力资源部